Das Thema ist „Pricing“, genauer gesagt geht es um „Erfolgreiche Preisstrategien - Preise finden, optimieren und verhandeln“. Andrea Jülichs und Mike Lekies veranstalten eine Blog-Parade mit diesem Thema und haben mich freundlicherweise um Teilnahme gebeten. Da der Preis ein wesentliches Marketing-Element ist, kommt mir das Thema außerordentlich gelegen. Nachfolgende Artikel habe ich daher zu diesem Thema für die Blogparade verfasst:
Den richtigen Preis für sein Produkt oder seine Leistung zu finden ist nicht ganz so leicht, wie es die Dozentin für Rechnungswesen gerne hätte. Die Zeiten haben sich geändert. Ich behaupte daher, dass der Preis nichts mehr mit der direkten Leistung zu tun hat. Die Preise sind entkoppelt. Die eigentliche Leistung ist heutzutage nur noch ein Bestandteil des „großen Package“ – und genau deshalb muss auch das Pricing an den Takt der Zeit angepasst werden.
Der Latte Macchiato bei Starbucks kostet eine Stange mehr als der recht gute „No-Name-Latte“. Bei gleicher (mittlerer) Größe kostet das Gebräu bei Starbucks satte 80% mehr. Das ist annähernd unverschämt, möchte man meinen – ich kann aber nicht erkennen, dass der Kette deshalb die Kunden fernbleiben. Ich kann auch nicht erkennen, dass „Toni’s To-Go“ trotz guter Qualität des Latte Macchiato explosionsartig wächst.
Ganz klar, sagen die „Nutzen-Jünger“: Starbucks bietet „mehr Nutzen“, daher kann der höhere Preis gerechtfertigt werden. Ich behaupte, dass die Mehrheit der Starbucks-Kunden nicht spontan, sondern geplant einen Kaffee-Stopp einlegen. Sei es im Rahmen morgendlicher Routine oder als Erlebnisbestandteil des Wochenend-Shoppings. Starbucks-Kunden sind zu einem großen Teil Stammkunden, das sagt das Unternehmen auch selbst. Der Nutzen müsste also verdammt deutlich zu erkennen sein.
Ist der vielzitierte Nutzen vielleicht im WLAN zu finden, in den kuscheligen Sesseln, am fair gehandelten Kaffee, an der geschickten Lage, am „besseren“ Geschmack? Letztlich ist das Produkt ja praktisch das Selbe. Der Grund muss – sollte die Nutzen-Theorie bestand haben – in einem dieser Punkte liegen. Das Produkt von Starbucks muss einen entscheidenden Nutzen haben, den die Wettbewerbsprodukt „Bäcker-Brühe“ und „Toni’s To-Go“ nicht haben, richtig?
Ganz klar: Starbucks bietet keinen besonderen Nutzen, der über den Nutzen der Wettbewerber hinausgeht. Starbucks Coffee ist einfach ein „Want“. Ich will es – koste es, was es wolle. „Want … Starbucks!“. Starbucks hat es also geschafft, den Preis vollständig zu entkoppeln. Während andere für den Preis eines Vanilla-Latte (venti) ein Kantinen-Mittagessen einnehmen, nippt der Starbucks-Kunde sichtlich beglückt an diesem süßen Genuss.
Kurz und gut: Vergessen Sie den Nutzen!
Es wird mindestens fünfzig Wettbewerber geben, die diesen Nutzen auch haben. Oder einen, der durch viele weitere Faktoren sogar noch umfassender ist als der Ihre.
Ändern Sie die Taktik, um Ihr Produkt nicht nur zu einem (für Sie) besseren Preis zu verkaufen, sondern auch Ihre Positionierung zu festigen, das Image zu stärken und trotz des höheren Preises noch zufriedenere Kunden zu haben, die Sie zudem noch häufiger als bisher weiterempfehlen.
Die Formel lautet: Preis = Preis + Erlebnisaufschlag + Lifestyle-Surcharge + Emotionstaxe
Doch halt. Ganz so einfach ist es nicht. Wenn Sie noch keine große Marke sind, müssen sich sich das alles hart erarbeiten. Für den „Erlebnisaufschlag“ müssen Sie auch ein Erlebnis bieten, für die „Lifestyle-Surcharge“ darf es eine gehörige Prise „Livestyle“ sein und die „Emotionstaxe“ darf nur kassiert werden, wenn die wesentlichen Emotionsfelder in Schwingung versetzt werden. Sie dachten doch nicht …
All diese „Aufschläge“ sieht der Kunde nicht als Produktnutzen, nicht als Zusatzeffekt wie beispielweise kostenloses WLAN im Coffee-Shop. Nein, alle diese Dinge sind ausschließlich unterbewusst wahrgenommene, äußerst weiche und diffuse Stimmungen und Gefühle. Sie wirken auf den nicht-rationalen Teil unserer Wahrnehmung. Da wir nur eine sehr geringe Bandbreite zur Erfassung von rationalen Informationen über die analytische Ebene unseres Verstandes haben, ist es extrem schwer, Informationen in diesen bewusst wahrgenommenen Erfahrungsbereich zu positionieren. Eine Nutzen-Argumentation muss – bildlich betrachtet – viele Konkurrenten besiegen, ehe Sie zum König vorgelassen wird. Unsere unterbewusste Wahrnehmung verarbeitet eine sehr viel größere Bandbreite, also sehr viel mehr Einflüsse und Informationen in der gleichen Zeit. Das schafft sie aber nur dadurch, dass sie die Auswertung sehr oberflächlich und nach einfachem Muster durchführt. Genau das ist das Einfallstor. Der Kunde kauft dadurch schließlich aus dem Bauch heraus und nicht mit dem Kopf.
Worin liegt der Erlebnisaufschlag des Starbucks-Bechers begründet? Das kommt natürlich auf die einzelne Kundin bzw. den einzelnen Kunden an. Jemand, der beispielsweise aus einer ländlicheren Gegend kommt, verbindet mit einem Starbucks-Kaffee möglicherweise ein urbanes Lebensgefühl, das den „Duft der großen weiten Welt“ vermittelt. Ein Metropolenbewohner wiederum verbindet mit „seinem“ Starbucks einen Treffpunkt, der ausgezeichnet zu seinem iPhone, Macbook und zum besprechen musikalischer Welteroberungspläne mit den Band-Kollegen passt. Das ist die „Livestyle-Surcharge“. Ich wiederum verbinde mit Starbucks, dass ich an vielen Orten in ganz Deutschland und dem Ausland Geschäftsfreunde, gleichgesinnte Denker, Freunde, Ex-Mitarbeiter und Bekannte getroffen habe, um dort einen Kaffee zu trinken und sich – zwischen zwei Flügen – mal wiederzusehen. Dafür bezahle ich die Emotionstaxe.
Wie aber erreichen wir es, dass unser Produkt einen solchen Stellenwert einnimmt, dass es ein so beeinflussendes Wesen bekommt? Ganz einfach: Indem wir Erlebnis, Livestyle und ganz allgemein Emotion bieten. Dafür ist keine TV-Kampagne im Apple-Style nötig, keine teuren Nike-Fußballer und auch kein Product-Placement im Katalog eines großen SB-Möbelhauses. Oft sind es die perfekten Kleinigkeiten, die Sie entdecken, sobald Sie sich mit aller Kraft in Ihre Kunden hineinversetzen. Feinheiten entscheiden also. Meist benötigen wir deshalb zunächst auch nur einen dieser Aufschlagsfaktoren. Das ist im Übrigen auch die richtige Taktik, wenn Sie keine Preisfindung für ein neues Produkt durchführen, sondern bereits ein eingeführtes Produkt haben. Denn dann gilt es, die Änderungen etappenweise vorzunehmen! Schließlich steigt der Preis und die Kunden fragen sich: „Wieso?“ Da die Gründe dafür nicht rational sind, können Sie die Preiserhöhung den empörten Massen an der Kasse auch nicht erklären. Bedenken Sie das. „Der Bauch“ kann die Ration in dieser Situation nicht erreichen!
Mit einem kleinen Beispiel will ich Ihnen helfen, auf eigene „Will-Haben“-Ideen für Ihr Produkt und Ihr Unternehmen zu kommen: Anfang der 90er-Jahre begann die Einzelhandelskette „Foot Locker“ damit, passend zu den dort verkauften Schuhen für die Basketball- und Skateszene, lautstarke Musik zu spielen. Einen konkreten „Nutzen“ hatte das nicht – die Zielgruppe kannte diese Songs ohnehin und musste kaum zu Foot Locker gehen um diese Titel zu hören. Der Sound diente eher als Identifikationsmethode, als „Audio-Duftmarke“ für „hier kaufen die coolen Kids“. Eine solche Location wurde dadurch selbst „cool“ – und Foot Locker somit ein „In-Geschäft“.
Der richtige Preis ist also der höchste Preis, den Sie erhalten solange Ihre Kunden immer noch das Gefühl haben, dass es ihnen den Preis wert ist.
Kleine Geschäfte spielen diese Karte ebenso wie große Konzerne à la Apple. Sagen Sie nicht auch manchmal zu Familie und Freunden Sätze wie „Da kaufe ich gerne. Die sind mir irgendwie viel sympathischer als der Bäcker bei uns um die Ecke. Obwohl der eigentlich auch ganz gute Brötchen hat …“? Dass die Ratio dabei „irgendwie“ auf der Strecke bleibt, muss Sie nicht kümmern.
Mir ist klar, dass z.B. im industriellen Umfeld der professionellen Einkäufer oftmals die Argument, „der Nutzen“ zu zählen scheint. Aber auch diese Menschen sind nicht frei von Fremdsteuerung durch das eigene Unterbewusstsein. Auch dort, wo man sich auf die Ration fast schon versteift, ist Raum für subtile Kommunikation an den „Autopiloten“ des Kunden. Passen Sie die Vorgehensweise den Umständen an und Sie gewinnen auch in diesem Umfeld – genaugenommen ist doch bereits das Image weltbekannter Unternehmen ein solcher „Aufschlagfakor“. Wenn Sie die Preise identischer Leistungen zweier Anbieter („Big Brand“ vs. unbekannter, kleiner Anbieter) vergleichen, zeigt sich das oft ganz schnell.